倉儲物流不是死倉儲,倉庫在于運動

03-05
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曾經的倉庫,主要作用是存儲,貨物在倉庫內的周轉速度并不快。隨著地價越來越貴,租金連年升高,之前同樣面積的倉庫不得不變得更高(貨架)、更快(周轉)、更強(管理),所以現代的倉庫在于運動。

倉庫運動快了,有沒有發現經常會有卡頓現象?就是操作過程中突然某個環節不得不停下來了,因為與之相關的其他環節條件不具備,比方說,叉車要把整托貨叉進車廂,但里面的搬運工還在碼上一托貨,于是叉車等在貨車后面一直到搬運工碼好才叉進去;又比如搬運工碼了幾托貨,要下一托貨上車繼續堆碼時,發現叉車跑到別的車旁邊叉貨去了,只能等叉車叉完別的車又過來補貨……
一旦發現卡頓現象,說明運動不暢影響效率了;經常發現卡頓現象,則有可能資源配置不合理了。怎樣配置很合理的資源,達到很流暢的運動效果呢?
 倉儲物流不是死倉儲,倉庫在于運動
資源計算

首先要了解整個運作過程中需要哪些資源,比方說要有倉管員將貨從倉庫中揀選出來、要有叉車司機把揀選好的貨叉到車上、要有搬運工站在貨車上堆碼;其次要測算資源的理論效率,根據行走路線、行駛距離、碼貨速度等算出分揀、叉車、搬運的效率;很后要計算運作的資源數量,把待作業的貨量除以各資源的效率,再加入一些經驗值(比如工人要喝水、上廁所、叉車換電池等時間),就能算出來需要幾個倉管員、幾個叉車工、多少搬運工了。

作業時序

算出了作業的資源需求量,只能說明這些資源是能夠完成總的作業量的,但還是有可能產生卡頓,即要加班加點才能做完,特別是幾種資源各自為戰的情況下。非紅以計算機處理數據的例子來形象說明:如下圖,數據處理之前,必須要先讀取出來,如果按方式一,每次處理之前要停下來等下一批數據讀取到,時間就很長;如果按方式二,數據1處理的過程中系統已經在讀取數據2,即每一批數據要處理之前都已經在上一批數據處理的過程中讀取出來了,用的時間就很短。

反觀我們倉庫的運作,如果每個崗位只關注自己的作業完成,像下圖一樣,方式一下倉管員在30分鐘內揀完了3單貨;叉車司機也在45分鐘內完成了這3單的叉貨;而搬運工要將這3單全部碼完,花了近60分鐘,對于整個倉庫資源來講,差不多要一個小時才能完成,因為倉管員在15分鐘內有一半時間去干別的活了,從30分鐘時再開始揀第二單貨;而叉車司機在叉完訂單1的貨時,等不到訂單2的貨,又去跑到別的倉庫去了……于是越是后面的環節,越容易卡頓,把時間拉長。

方式二就把作業時序考慮得很清楚,每個環節都緊密銜接下一個環節,比如搬運工在碼訂單1的貨時,叉車司機已經在備訂單2的貨了,而倉管員正在分揀訂單3的貨,所以整套作業下來,沒有卡頓時間,不到45分鐘就完成了。

整體配合

作業資源數量算夠,時序排清,還不夠,因為作業仍由不同的工種分別完成,只要銜接上不夠緊湊,依然會有少量卡頓的。非紅分享一種團隊配合的模式,就是將作業所需的各種資源分組,而不是單獨作業。譬如前面算出來一天的倉庫資源需求是6個倉管員、6臺叉車、12個搬運工,那么把他們分成6組,每組1個倉管員、1個叉車工、2個搬運工,每一組同時處理的訂單就不會太多而造成混亂,人少亦容易溝通,按前面提到的作業時序方式,相互配合、互相提醒,就很容易達到時序方式二的整體效率。

倉庫在于運動,運動過程中老是出現卡頓,動作就不會流暢,影響整體成績,甚至容易受傷、影響士氣。要計算資源到不多也不少,排好作業時序,建立整體配合的作業方式,才能打出一套連貫的動作,發揮很大的效率。

曾經的倉庫,主要作用是存儲,貨物在倉庫內的周轉速度并不快。隨著地價越來越貴,租金連年升高,之前同樣面積的倉庫不得不變得更高(貨架)、更快(周轉)、更強(管理),所以現代的倉庫在于運動。

倉庫運動快了,頻率高了,發生貨物損耗的概率也相對提高。損耗控制(防損)已經在倉庫管理中占據越來越重要的地位,如何才能讓貨物損耗得到有效控制呢?

列出損耗點
首先要讓倉庫人員集體討論,梳理倉庫管理的流程,從入庫到出庫整個過程中,哪些點有可能產生損耗,將這些點列出作為損耗點的集合(正常應該有幾十個點);其次要統計歷史數據,根據損耗原因進行分類,看每個損耗點分別發生過多少損耗值;很后要確定出第一步的每一個損耗點占整個倉庫損耗的百分比,因為第二步歷史數據的記錄往往沒有那么明細(通常只備注幾個大類如存儲不當原因、搬運原因、系統原因等…),需要倉庫人員根據手工統計或經驗分攤到幾十個損耗點上。

設定防損標準

算出了每個損耗點的損耗值和百分比,我們需要明確作為防損的標準,應該控制在什么樣的損耗范圍。倉庫零損耗是過于理想的標準,不如制定相對合理的目標,逐步改善。

非紅這里指的防損標準有兩個,一是目標值,二是防損的操作標準,總體看就是為了控制在目標損耗值以內,我們應如何規范倉庫的操作標準。

第一點目標值的比例我不建議直接用歷史損耗,比如之前一個財務周期的數據中,叉車行駛過程中摔貨這個損耗點占整個倉庫損耗(假如說是10萬元)的2%,但我們梳理出來也不能認為2%(2000塊錢)就是我們應該的水平,而要討論為什么行駛過程中會摔貨?如果是因為叉車司機沒有遵守行駛規則,如超速行駛、急轉彎、急剎車、不看路口狀況、貨物超高擋住視線沒有倒行等,那作為倉庫管理的正常要求,這些都不應該發生,發生了不但是貨物難以保證,安全都有很大隱患!因此這個損耗點的目標值不應該設2%,估計0.5%就夠了(500元)。很好轉換成錢(2000塊、500塊這種),讓一線操作人員記得損耗是多少錢,比單純記住2%、0.5%這種數字容易而且有效得多。

第二點操作標準,就是要依據梳理出來的損耗點發生的原因,完善現有的操作步驟。比如之前從未有關于叉車行駛的明確規定,只是籠統的在SOP中要求叉車勻速行駛,那現在為了將損耗值從2000降到500,必須寫得更清楚(時速多少、轉彎及路口應先觀察哪幾個方面、貨物超高倒行的方法、會車時如何操作…)并且重新培訓操作人員,務必讓他們知道損耗如何控制,控制在多少之內,怎么考核他們。

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